大家知道，品牌“跨界”就是品牌實施多元化戰略，為了贏取更多品牌利潤增長，進入別的行業發展。但是，品牌專家江品醇認為，品牌“跨界”必須遵從品牌發展規律，一切從企業實際出發，以目標消費者需求和品牌核心價值為核心，品牌在“專、強、大”的基礎上，才會實施品牌多元化戰略，否者，品牌“跨界”將會忽悠了自己。

　　正如說：“隔行如隔山”。品牌“跨界”注定舉步維艱，在相對陌生的行業里，品牌能夠生存立足，談何容易！它需要更多時間和市場的考驗，在激烈的市場競爭中，許多著名品牌從“跨界”中敗下陣來，令人十分可惜。

　　曾記得，我國老牌廚電巨頭的帥康品牌，曾一度是中國吸油煙機行業的佼佼者。從1996年起，帥康吸油煙機連續數年都是市場綜合占有率、銷售總額、市場覆蓋面三項指標全國第一，為此，帥康商標成為了中國馳名商標，當時，它是名符其實的廚電領導品牌。

　　從2003年起，帥康品牌“跨界”發展，高調進軍競爭激烈的空調市場，兩年后，帥康又退出了空調行業。而跨界空調的失敗，并沒有讓帥康高層有所警覺，隨后又先后涉足房地產、凈水器、太陽能光伏、光熱新能源等領域，但在這些領域中，帥康卻沒有取得很好的發展，造成了帥康品牌主業嚴重傷害。相反，它的競爭對手，比如方太、老板電器、華帝、萬和等品牌，不斷地做大做強，成為了該行業的領先者，如今的帥康淪落為邊緣化小品牌，2016年，它難逃被收購的命運，可以說“跨界”摧殘了帥康品牌。

　　近來，在中國市場上，品牌“跨界”眾相環生，它像一部大戲，正如火如荼上演。許多著名品牌如樂視、格力等品牌，都玩起了“跨界”的游戲，這種賺“吆喝不賣座”的故事片，又能忽悠多久呢？

　　其中，“跨界”叫的最響亮的公司——樂視網，2017年，也面臨資金鏈斷裂的危險。我們知道，樂視網是一家互聯網公司，它的成功歸功于創新的商業模式，就是“平臺+內容+終端+應用”的模式。簡單來說，它高舉“樂視生態鏈”大旗，從軟件起家，建立平臺，豐富內容，落地電視機硬件，不斷地創新服務，構成了生態閉環。這種思路清晰、邏輯性極強的生態系統，成就了樂視品牌，產生了如樂視視頻、樂視體育、樂視商城等拳頭產品，后來，它“跨界”電視機行業，也算順理成章，可圈可點。

　　然而，2016年，樂視花巨資“跨界”新能源汽車，給市場投了震撼彈。汽車行業是樂視品牌“八竿子打不著”的全新項目，為什么樂視CEO賈躍亭敢于做出如此決策，他的底氣從何而來呢？除了看好新能源汽車發展前景外，也許，當時財大氣粗的賈老板，想復制樂視的商業模式，選擇從新能源汽車行業著手，另起爐灶，開創樂視汽車OTO新局面。

　　很可惜，他違背了品牌的基本常識，品牌的核心永遠是消費者，而它不會受賈躍亭任意擺布的，并且樂視目標人群與汽車消費者不一致，再加上新能源行業剛起步，需要大量資金投入，這種“研發、生產、銷售、品牌”一條龍OTO模式，根本不是樂視網作為互聯網企業的優勢，嚴重偏離了樂視品牌價值。如今，樂視網面臨資金鏈斷裂的問題，股價大跌，人才流失，“跨界”汽車行業的代價逐步暴露出來，以后樂視汽車如何發展和收場，我們拭目以待。

　　而中國另一家著名品牌格力電器，也玩起了“跨界”。我們知道，格力是“專業化”空調著名品牌，上世紀九十年代，很多企業走多元化發展，當時的格力卻選擇了專業化道路，成為了該行業領導品牌。

　　2015年，格力品牌掌門人董明珠高調宣布“跨界”手機，但只見雷聲不見雨點，至今格力手機仍沒有在市場賣。隨后，格力又提出100億元收購銀隆新能源汽車公司的方案，遭到了大股東的否決，董明珠為此辭去了格力集團的CEO職務。

　　為什么董明珠急于格力品牌“跨界”呢？也許，董明珠做出“跨界”決策，她看到了市場資源整合發展的趨勢，以及新能源汽車和汽車空調發展的前景。問題在于，格力品牌“跨界”是否有利于品牌價值，由此看來，董明珠的“跨界”方案被否決，是十分明智的選擇，顯然，格力專業化仍然有很大的發展空間，至少空調在環保、智能化等方面，市場發展空間巨大，格力不至于急于“跨界”其它行業。

　　當前，中國很多企業家普遍缺乏品牌化決策，品牌“跨界”僅靠企業家膽識和戰略眼光，沒有科學的品牌理論指導，失敗是必然的。品牌“跨界”是否遵循品牌發展規律？是否吻合品牌核心價值？是否把品牌做到了極致？這些都是企業家必須思考的基本問題。

　　由于企業沒有品牌化決策，很多品牌走了彎路，悔之恨晚矣。我作為品牌專家，看在眼里，痛在心理，在此，我大聲呼吁：企業家們，不要為了“跨界”，忽悠了自己品牌！　

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